Im Rahmen des Master-Studiengangs Information Science an der HTW Chur müssen Studierende im zweiten Semester unter anderem im Modul „Organisationsentwicklung“ als Teil des Leistungsnachweises ein Essay verfassen. Die Aufgabe bestand darin, die vorgegebene These kritisch (im Sinne der Dialektik) zu diskutieren und dazu einen dreiseitigen Essay (max. 10‘000 Zeichen inkl. Leerzeichen) anzufertigen. Wir stellen ausgewählte Essays aus dem vergangenen Frühlingssemester 2011 in den nächsten Tagen hier im Blog vor.

 

 

Die moderne Gesellschaft als Organisationsgesellschaft

These: Der Erfolg einer Organisationsentwicklung wird von der Bereitschaft und Fähigkeit weniger Personen in der Organisation bestimmt und nicht von der Güte des Projekt- und Prozessdesigns der Organisationsentwicklung.

Mit dem Aufkommen des Change-Managements in den 80er Jahren und dem heutigen Trend zu New Public- und Leadership-Management bestehen jüngst Anzeichen für einen grundlegenden Wandel der Leitbilder über formale Organisationen und also der Organisationsentwicklung selbst. Zur Beantwortung der Frage nach der Zuschreibung des Erfolgs von Organisationsentwicklung in modernen Organisationen, ob dieser denn auf die Fähigkeit und Bereitschaft weniger Personen, oder aber doch vielmehr auf die Güte (im Sinne von ‚Eignung‘ oder ‚Passung‘ für oder zu einer bestimmten Organisation) von Prozessdesigns beruhe, muss vorerst diskutiert werden, was moderne Organisationen ausmacht, aus welchen zwei Perspektiven sie, als soziales Gebilde, betrachtet werden müssen um eben als solche Legitimation in einem doppeltem Sinne zu erfahren: Ausgangspunkt stellt dabei die Überlegung dar, dass interne Legitimation, also die Akzeptanz eines organisatorischen Wandels (nach ‚Gabler Wirtschaftslexikon‘) durch die Organisationsmitglieder selber und externe gesellschaftliche Legitimation einer Organisation und seiner implementierten Veränderungen nach einem von der Organisation geplanten Wandel gleichermassen vorhanden sein müssen, um von einer erfolgreichen Organisationentwicklung sprechen zu können.

Westliche Industriegesellschaften als Organisationsgesellschaften zu bezeichnen, vermag wenig zu erstaunen, verbringt doch das einzelne Gesellschaftsmitglied den grössten Teil seiner Lebenszeit in Organisationen: Bereits die Ankunft eines Individuums findet im Rahmen einer dem Individuums selbst vorangestellten Organisation, dem Spital, statt, die darauf folgende Sozialisation, über welche es Eintritt in die Gesellschaft erwirbt, verläuft in mannigfaltigen Bildungsstätten und Erziehungsinstitutionen und wird später bis zum Ableben des Mitglieds einer fortwährenden Aktualisierung über das Erwerbsleben wie auch durch die individuelle Freizeitgestaltung des Individuums als Mitglied in Vereinen unterzogen. Zur Definition moderner Organisationen, welche dem Individuum als gesellschaftliches, soziales Wesen Rahmenbedingung sind, liefert Guckenbiehl (1995) eine anschauliche Beschreibung

 

„Organisationen sind Formen geregelter Kooperation, die sich in der Moderne auf dem Boden der Rationalität entwickeln.“ […] „Es ist der sachlich gliedernde, planende Verstand, der bewusst bestimmte Mittel für bestimmte Zwecke zuordnet.“ [Gukenbiehl, 1995: 154f.]

 

So erscheinen Organisationen als Typus sozialer Gebilde, welche charakteristisch sind für eben diejenigen gedanklichen und sozialen Umfelder, in welchen sie sich jeweils befinden. Organisieren, als Form des Denkens und Handelns von Organisationen, will heissen, dass diese mittelfristig dauerhaften, strukturierten sozialen Gebilde bewusst auf ein gewähltes Ziel hinarbeiten, und zwar in geplant arbeitsteiliger Manier, als kooperierendes und kooperatives Kollektiv zugleich. Dabei wird der Handlungsprozess in geplanter Weise koordiniert und kontrolliert, um sicherzustellen, dass die nach festgelegten Regeln ausgeführten Handlungen im Hinblick auf das gegebene Organisationsziel ausgeführt werden. Die allgemeinverbindliche und festgelegte Ordnung oder Struktur von Organisationen dient folglich dazu, die Aktivitäten der Mitglieder und die verfügbaren Mittel so koordinierbar erscheinen zu lassen, dass die Erreichung eines Ziels auf Dauer gewährleistet wird. Damit nun aber Organisationen effizient auf ihr Ziel hinarbeiten, darf die Relation zwischen Mittel und Ziel nicht eine beliebige sein, sondern muss in ganz bestimmter Zweck-Mittel Zuordnung stattfinden. Zu diesem internen Anspruch gehört, dass das Organisationsziel explizit spezifiziert sowie dazugehörige Handlungsanleitungen formuliert werden: Dies gereicht der Transparenz von Regeln und führt zu einer Spannungsreduktion bei den Organisationsmitgliedern, weil durch eben diese Vorhersagbarkeit von Verhalten stabile Erwartungen gebildet werden und so auch Kontrollinstanzen wirksam gemacht werden können, da sie so den Mitgliedern als sinnvoll erscheinen. Diese Bestimmungen und Definitionen finden zumeist Eingang in organisationelle Leitbilder, welche ein Set von Vorstellungen und Erwartungen darstellen, wie Organisationen gestaltet sein sollen. Nach der neo-institutionalistischen Auffassung von Organisationen (exemplarisch dargestellt im klassischen Aufsatz von John W. Meyer und Brian Rowan, 1977) ist nicht Effizienz

 

„das Selektionskriterium zur Gestaltung von Organisationen, sondern […] die Tatsache, wie „man es macht“. Nicht die Funktionalität von Strukturen oder die strategische Adaption, sondern die Übereinstimmung mit legitimen Normen und die Nachahmung von erfolgreichen Mustern sind die treibenden Kräfte der Organisationsentwicklung.“ [Allmendiger und Hinz, 2002: 17]

 

Dieser Ansatz steht also konträr zur theoretischen Auffassung von Organisationen als rationale Systeme im Sinne der Nutzmaximierung, also als der effizienten Ausbeutung von Produktionsmitteln zur Herstellung von Ware verschriebene. Vielmehr lässt sich Effizienz im Sinne des oben geforderten ‚wie man‘s macht‘ als rationale Zuordnung von gewählten Mitteln zur Erreichung gesetzter Ziele in Angesicht bestimmter interner Bedingungen und externer Umstände verstehen. Dass diesen Umständen bei der Organisationsentwicklung Rechnung getragen wird, ist wesentlich oder gar notwendig zum Erfolg und deren Eingang in entsprechende Projektplanung ist zweifellos als qualitatives Merkmal zu deuten. Die Bedeutung der Umwelt ist so leicht ersichtlich: Konkrete Organisationen, deren Strukturen den Leitbildern bzw. Modellen entsprechen, gelten in ihrer sozialen Umgebung als rationale und effiziente Organisationen. Daraus beziehen sie ihre Legitimität und sichern sich so grössere Erfolgschancen. Die Rationalität von Organisationen bezieht sich in dieser Sichtweise vielmehr auf die Art der konkreten Umsetzung von organisationellen Leitbildern. Dass in der heutigen Zeit denn zu der Betrachtung der internen Organisation von Organisationen, also der Analyse interner horizontaler und vertikaler Strukturen und Entscheidungsbefugnisse, zunehmend auch ihr Verhältnis zur Umwelt von Interesse ist, lässt sich auf die marktwirtschaftlichen Tendenzen und Globalisierungsbestrebungen zurückführen, ist aber gleichzeitig auch von den Entwicklungen auf der sozialen und politischen Dimensionen geprägt, wie beispielsweise der zunehmenden Forderung nach unternehmerischer Transparenz, nach ökologisch nachhaltigem Wirtschaften, sozialer Gerechtigkeit im Bereich der Arbeit und den zunehmenden rechtlichen Anforderungen an Technologie, Prozess- und Qualitätsstandards: All diese Merkmale der Umwelt sind für organisationsinterne Strukturen und Prozesse und deren Wandel von höchster Bedeutung. Dabei unterscheiden sich die ‚Umwelte‘ von Organisationen signifikant und es scheint eine zutreffende Annahme zu sein, davon auszugehen, dass jede Organisation ihre ganz eigene Umwelt innehält. Diese ist jedoch über die Zeit hinweg keinesfalls stabil, sondern vielmehr durch Wandel und Veränderung bestimmt und ist so nicht nur Rahmenbedingung des spezifischen organisationellen Wirtschaftens und der Organisationenwicklung sondern auch Anstoss zu Veränderung und Entwicklung der Organisation selber. Anhand des bisher gesagten erscheinen organisationelle Leitbilder gerade in Bezug auf Organisationsentwicklung, die immer eine Veränderung – oder mit dem Gabler Wirtschaftslexikon einen

„systematischen und geplanten Wandel mit dem Ziel der Verbesserung der organisatorischen Leistungsfähigkeit zur Erreichung der strategischen Ziele der Unternehmung und die Verbesserung der Qualität des Arbeitslebens für die in ihr beschäftigten Mitarbeiter (Humanisierung der Arbeit)“ [Gabler Wirtschaftslexikon]

bedeuten – als besonders gewichtig, da diese den Wandel anleitend wie auch sich nach ihm anpassend wirken sollen.

 

Damit man von einer erfolgreichen Organisationsentwicklung sprechen kann, muss die implementierte neue Grundlage für organisatorisches Handeln zu kognitiver und normativer Stabilität in der Organisation selbst oder aber auch in der Umwelt (je nach Entwicklungsziel) gelangen: intern muss sie daher institutionalisiert sein und also als selbstverständlich und das Handeln entlastend wirken (so soll sie Sicherheit vermitteln und den Organisationsmitgliedern keine zusätzliche Reflexionsleistung abverlangen). Probleme des Implementierens von Neuerungen entstehen jedoch einerseits, wenn Zweifel an der Angemessenheit der Veränderung hinsichtlich des Organisationszieles herrscht oder aber die bereits erwähnten Zielspezifikation oder Formulierung der Regeln durch die Organisationsführung nicht vorgenommen werden. An dieser Stelle wird auch die Bedeutung der strategischen wie auch der operativen Führung deutlich: einerseits muss die strategische Führung fähig sein, zu erkennen, welche internen Ansprüche durch die Erwartungen, Ängste, Zweifel und Sorgen der Mitglieder (bei einer Veränderung ihrer Alltagsroutine) an sie gestellt werden und muss diesen Ansprüchen gerecht werden. Dies tut sie, indem sie angemessene Mittel einsetzt um den Mitgliedern die Notwendigkeit und den positiven Effekt der Veränderung zu vermitteln, sodass diese zur Veränderung sich bereit erklären. Zur praktischen Ausführung muss die Organisation über Führungsmitglieder verfügen, welche über die notwendigen Fähigkeiten zu intendierter Veränderung wie auch über einen ihrer Führungseinheit angemessenen Führungsstil verfügen: Wie dieser auszufallen hat, ist wiederum abhängig von oben erwähnten internen Ansprüche der zu führenden Organisationsmitglieder.

Auf die Frage, ob nun Organisationsentwicklung den Fähigkeiten und der Bereitschaft einzelner Organisationsmitglieder zuzuschreiben ist, oder aber der Güte eines Prozessdesign, lässt sich nun zum Schluss aus dem bisher gesagtem Folgendes als Antwort zusammenfassen: Erfolgreiche Organisationsentwicklung ist abhängig a) von der Fähigkeit weniger Personen, die Organisation (mit ihren Organisationszielen) als ein in eine spezifisch pulsierende und sich stetig verändernde Umwelt eingebettetes soziales Gebilde und ihre unter diesen Bedingungen bestehenden, potentiellen Möglichkeiten der Organisationsentwicklung zu erkennen und b) diese in ein strategisches Prozess- und Projektdesign zu übersetzen, dessen Güte und also seine Validität und Objektivität (jedoch weniger seine Reliabilität) durch den Einbezug der Berücksichtigung aller interner und externer Ansprüche und Umstände gewährleistet wird. Dies führt dazu, dass c) bereits im Prozessplan selber die operative Führung, welche die Organisationsentwicklung einführt und anleitet, bereits durch die internen Ansprüche definiert ist und ihr Führungsstil und Mitteleinsatz entsprechend so ausfällt, dass die Mitarbeiter diese als sinnvoll anzuerkennen vermögen und schliesslich der Veränderung Legitimität zusprechen.

 

Literatur

Allmendinger, Jutta /Thomas Hinz (2002). In: Allmendinger, Jutta / Hinz, Thomas (Hg.) (2003): Organisationssoziologie . KZtSS. Sonderheft 42/2002. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag

Gabler Wirtschaftslexikon. Springer Science+Business Media. Wiesbaden: Springer Fachmedienverlag http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/organisationsentwicklung.html [Stand: 01.05.2011]

Gukenbiehl, Hermann L. (2010[1995] ): Lektion VIII, Institution. In: Korte, Hermann /Schäfer, Bernhard (Hrsg.): Einführung in die Grundbegriffe der Soziologie. 8. Durchgelesene Aufl. Wiesbaden: VS.

 

 

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Verfasser:                  Patricia Gavilano

Referent:                    Prof. Dr. Frank Bau

Chur, Mai 2011

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