Im Rahmen des Master-Studiengangs Information Science an der HTW Chur müssen Studierende im zweiten Semester unter anderem im Modul „Organisationsentwicklung“ als Teil des Leistungsnachweises ein Essay verfassen. Die Aufgabe bestand darin, die vorgegebene These kritisch (im Sinne der Dialektik) zu diskutieren und dazu einen dreiseitigen Essay (max. 10‘000 Zeichen inkl. Leerzeichen) anzufertigen. Wir stellen ausgewählte Essays aus dem vergangenen Frühlingssemester 2011 in den nächsten Tagen hier im Blog vor.

Ist Organisationsentwicklung Bullshit?

These: Der Erfolg einer Organisationsentwicklung wird von der Bereitschaft und Fähigkeit weniger Personen in der Organisation bestimmt und nicht von der Güte des Projekt- und Pro-zessdesigns der Organisationsentwicklung.

Hängt der Erfolg einer Organisationsentwicklung von der Bereitschaft und Fähigkeit weniger Personen in der Organisation ab oder von der Güte des Projekt- und Prozessdesigns der Organisationsentwicklung? Diese von der eingangs aufgeführten These abgeleitete Frage werde ich im nachfolgenden Text behandeln, wobei ich in der Argumentation insbesondere an grössere Unternehmungen denke, für die die Globalisierung eine der zentralen Herausforderungen ist.

Wenn es egal sein soll, wie gut das Projekt- oder Prozessdesign der Organisationsentwicklung ist, könnte die Frage auch lauten: Ist Organisationsentwicklung – mit dem in der Praxis bekannten und etablierten Instrumentarium bestehend aus Mitarbeiterbefragungen, Workshops, Teamentwicklungsevents und vielem mehr – schlicht und einfach Bullshit? Der US-amerikanische Philosoph Harry G. Frankfurt  hat 2005 versucht zu definieren, was Bullshit ist. Bullshit hat die Eigenschaft, dass er sich nicht um Wahrheit, Wahrhaftigkeit und Aufrichtigkeit schert. Im Gegensatz zur Lüge, mit der jemand bewusst die Wahrheit umgehen will und damit zumindest die Existenz und die Autorität der Wahrheit anerkennt, ignoriert Bullshit diese. Äusserungen, die Bullshit sind, dienen keiner Sache und sind ein reiner Selbstzweck, mit dem Ziel, dessen Übermittler in einem guten Licht dastehen zu lassen. Auch die Frage, ob man an das Erzählte glaubt, stellt sich nicht – sie ist irrelevant. Ein Organisationsentwicklungsberater, dessen Vorschläge nicht fundiert oder dessen Auftraggeber (das Management einer Unternehmung beispielsweise) andere, unaufrichtige Ziele verfolgen, soll einfach die Illusion wecken, es gehe um die Verbesserung von Abläufen oder einer Veränderung der Organisation zum Positiven. Wenn Organisationsentwicklung also unabsichtlich oder absichtlich nur Verbesserungen vortäuscht, ist sie tatsächlich Bullshit. Das Instrumentarium der kommerziellen Organisationsentwicklung wirkt oft aktionistisch und beliebig. Massnahmen wie Workshops, Befragungen oder diverse Arten von Veranstaltungen vermitteln den Eindruck, Themen, Beteiligte oder Ziele seien austauschbar. Zudem ist Organisationsentwicklung teilweise nur ein Vorwand, Personal abzubauen oder politische Manöver zu verschleiern.  Solche Scheinmassnahmen und deren Planung sind Bullshit im Sinne dessen Definition.

 

Sind alle Entwicklungsmassnahmen Bullshit? Wie steht es um jene Organisationsentwicklung, die improvisiert und schludrig daherkommt oder wo der Berater vielleicht inkompetent ist, bei der die auftrag gebende Unternehmung aber zumindest gute Absichten hat? Soll man ihr zugestehen, dass sie kein Bullshit ist, da sie ihre Ziele vielleicht trotzdem erreicht? Jeder Mensch, der mindestens einige Jahre in einem Unternehmen, vielleicht sogar einem grösseren Unternehmen, gearbeitet hat, kommt mit einigen Organisationsentwicklungsszenarien in Berührung. Gerade wenn es sich um  ein internationales Unternehmen handelt, die mit der Globalisierung eine ungleich höhere Herausforderung an die Weiterentwicklung ihrer Organisationen hat.  In diesen Firmen müssen Nordamerikaner, Briten, Deutsche, Inder, Chinesen (um nur einige der häufig anzutreffenden Gruppen zu nennen) zusammen arbeiten, die kulturellen Eigenarten der anderen akzeptieren und tolerieren, sich an neue Führungsstile gewöhnen oder Managemententscheidungen hinnehmen, die irgendwo weit weg gefällt werden. Diese Unternehmen veranstalten Workshops, Teambildungsevents, Seminare, organisieren Online-Schulungen, versuchen Leute zu motivieren, Teams zu führen, Prozesse zu gestalten, Talente zu identifizieren und zu fördern. Wenn Sie Glück haben, treffen sie an den entscheidenden Stellen im höheren und mittleren Management, aber auch bei den Angestellten, auf fähige, mitdenkende, intelligente Mitarbeiter mit hoher Bereitschaft zur Mitarbeit in solchen Projekten und Prozessen. Diese sind gewillt, den Massnahmen die gute Absicht abzunehmen und unterstützen diese aktiv mit dem Einbringen egener Vorschläge und der Ausführung der vorgeschlagenen Verbesserungen. Sie wissen auch, dass Organisationsentwicklung an wirtschaftliche Realitäten gebunden ist, und nicht unbeschränkt Mittel zur Entwicklung dieser Massnahmen eingebracht werden können. Das heisst also, auch wenn die Massnahmen nicht durchdacht erscheinen, also schlecht designt sind, auch wenn sie denken, das Management oder externe Berater erzählten Bullshit, werden sie aus eigenem Interesse und sogar aus aufrichtigem Willen zur Mitgestaltung des Unternehmens aktiv mitarbeiten und die Massnahmen, oder zumindest deren Ziele tragen. Das ist der Idealfall, der Glücksfall wie vorhin beschrieben. Doch bestätigt dieser die eingangs formulierte Aussage, dass das Design der Organisationsentwicklung sekundär oder sogar irrelevant ist? Die Fluktuationen am Arbeitsmarkt sind so gross sind wie noch nie. Fähige Mitarbeiter sind flexibel und mobil in Bezug auf Anstellungsmodell und Arbeitsort. Wenn also die durch die Globalisierung ständig Probleme und Konflikte auftauchen und Veränderung von Prozessen keine Erfolge und Verbesserung bringen werden diese bereiten und fähigen Mitarbeiter die Lust verlieren. Kurzfristig kann die Organisationsentwicklung also erfolgreich sein, aber langfristig, durch die Abwanderung der beteiligten Personen, das ständige Auseinanderbrechen von entwickelten Strukturen, werden die erreichten Verbesserungen aber wieder verloren. Dadurch entsteht zudem Know-How-Verlust, der nicht ohne wirtschaftliche Auswirkungen bleibt. Man denke an Fusionen und Akquisitionen, die die Abwanderung von Kunden zur Folge haben, weil Produkte, die ins Portfolio aufgenommen wurden, nicht mehr richtig betreut werden. Organisationsentwicklungsmassnahmen werden von allen grösseren Unternehmen ergriffen. Doch diese sind nur von kurzer Wirkung, wenn sie nicht auf langfristigen Erfolg und Beständigkeit ausgelegt sind und institutionalisiert sowie systematisch Know-How-Abfluss verhindern und verbesserte Abläufe sichern.

 

Wie kann man verhindern, dass Organisationsentwicklung trotzdem als Bullshit aufgenommen wird? Damit die Mitarbeiter, teilweise „gebrannte Kinder“, die Aufrichtigkeit der Absichten hinter den Massnahmen erkennen, sollte in deren Design auch der Kommunikationsaspekt nicht vernachlässigt werden. Manche Begriffe rufen bewusst oder unbewusst den Eindruck der Schaumschlägerei hervor. Warum wird man zu Workshops mit dem einem E-Mail-Betreff „Workshop“ eingeladen? Wäre es nicht besser, im Titel zu sagen, was an diesem „Workshop“ besprochen wird? Auch wenn seriöse und aufrichtige Absichten dahinter stecken, ein massvoller Umgang mit diesen Begriffen würde den Blick auf die tatsächliche Absicht einer Massnahme frei machen. Wiederkehrende schlecht kommunizierte, schlecht geplante, schlecht designte Organisationsentwicklungsmassnahmen sind sicher einer der Gründe, sich von einem Unternehmen zu verabschieden. Auch ein hoch motivierter Mitarbeiter wird keine Energie mehr investieren, wenn seine Handlungen mittel- oder langfristig keine Wirkung zeigen. Dies verhindert eines der wichtigen Ziele der Organisationsentwicklung, das Lernen einer Organisation. Ein gutes Design vermittelt also die Aufrichtigkeit des Vorhabens, honoriert die Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter, berücksichtigt aber auch deren Fehlen und antizipiert das Abwandern von Individuen zur Sicherung des Erreichten für die Organisation. Improvisierte, ad-hoc geplante Organisationsentwicklung ist der zunehmenden Komplexität der globalisierten Wirtschaft nicht gewachsen. Ein Design, das alle Faktoren mit einberechnet und den Mitarbeiter sachdienlich und sinnvoll erscheint, hingegen schon.

 

Organisationsentwicklung ist – wenn man jene ausklammert, die absichtlich oder unabsichtlich nur vorgibt, Organisationsentwicklung zu sein –  kein Bullshit. Der Erfolg einer Organisationsentwicklung wird zudem im Allgemeinen nicht von der Bereitschaft und Fähigkeit weniger Personen in der Organisation bestimmt. Auch wenn dies im Einzelfall so sein kann, ist es die Güte des Projekt- und Prozessdesigns der Organisationsentwicklung, die die besseren, dauerhafteren Resultate, also den Erfolg bringt.

 

 

Referenzen

 

Frankfurt, Harry G. (2005): On Bullshit. Princeton: Princeton University Press.

Schein, Edgar (2000); Organisationsentwicklung: Wissenschaft, Technologie oder Philosophie? In: Trebesch., K. (Hrsg.): Organisationsentwicklung. Konzepte, Strategien, Fallstudien. Stuttgart: Klett Cotta. S. 19-32

 

 

 

Dieses Werk bzw. Inhalt steht unter einer Creative Commons Namensnennung-NichtKommerziell-KeineBearbeitung 2.5 Schweiz Lizenz.

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/ch/

 

Verfasser:                  Tristan Triponez

Referent:                    Prof. Dr. Frank Bau

Chur, Mai 2011